“Ich bin immer der Ansicht gewesen, dass man nur, wenn man seine eigenen Fehler durch ein Vergrößerungsglas betrachtet und mit denen seiner Mitmenschen genau das Gegenteil tut, zu einer gerechten Beurteilung beider gelangen kann.” (Mahatma Gandhi)

Great leaders have good people skills, and they can get people to compromise and work together. But they also take a stand when needed. Courage deals with principle, not perception. If you don’t have the ability to see when to stand up and the conviction to do it, you’ll never be an effective leader. Your dedication to potential must remain stronger than your desire to appease others.

“Nachteilig ist der Verkehr mit der Menge. Da ist keiner, der uns nicht irgendeinen Fehler empfiehlt oder aufdrängt oder unvermerkt anhängt. In der Tat, je größer die Menge ist, in die wir uns mischen, desto größer ist auch die Gefahr.” (Seneca)

“Führer ziehen Menschen mit Führungspotential an, wenn sie selbst ihre Führungskompetenzen ausgebaut haben. Gewinnen sie dabei auch deren Achtung, dann erhalten sie damit die Gelegenheit, sie zu besseren Führungskräften heranzubilden.” (John C. Maxwell)

Although many people accept that change is unavoidable, they still view it negatively. However, experience proves that the most successful people and organizations are those that welcome change as an opportunity and know how to work with it. The next ten or twenty years will bring even more change than the last ten or twenty years. Understanding the forces at play will be essential. Every organization will have to become a change leader.

You can’t manage change. You can only be ahead of it. You can only meet it.

People are not stressed because there’s too much change in organizations but because of the way in which change is made. Organizations are upsetting people because they do not emphasize values, continuity, relationships, and mutual responsibilities, especially in times of change. In nature, what works well is preserved in times of change. In organizations, the most important thing to preserve is trust, and that means some predictability.

How change is introduced is very important in maintaining continuity and trust. People need to know the values and practices of the organization, the definitions of performance and results, where they stand, and what they can expect. They need communication about what is happening and what the results are. Although things are done differently in different organizations and markets, these fundamental needs remain the same. Meeting these needs create a climate of trust. With that basis, people can successfully navigate rapid change.

One way to help people feel more comfortable about change is to create “Change partnerships” with employees, suppliers, distributors, outside contractors, and even customer groups. Such partnerships help the organization plan and implement change through an open exchange of information. When things are happening, everyone should ask , “Who else needs to be informed of this?” This is especially pertinent if the people involved in the change are in different locations. The fewer surprises, the greater the trust.

“Ein weiser Führer setzt seine Kompetenz richtig ein, und ein intelligenter nutzt seine Ressourcen sinnvoll. Denn nur durch Überlegungen führt man ein Projekt sinnvoll, und wo viele Consultants sind, da stellt sich der Erfolg ein.” (Salomo)

“Es ist betrüblich, wenn wir die Menschen nicht kennen. Schau, was einer tut, bedenke, warum er es tut und forsche, woran er Freude hat.” (Konfuzius)

“Ein weiser Führer gibt acht auf seine Worte, denn wer sich selbst beherrschen kann, ist vernünftig. Sogar einen Dummkopf könnte man für klug halten – wenn er sich nicht durch seine eigenen Worte veraten würde.”
(Salomo)

Die Teilnehmer, allesamt Führungskräfte einer nordasiatischen Organisation, waren aus Korea, Japan, Hongkong, Macao und China angereist. Trotz unterschiedlicher Mentalitäten und kultureller Prägungen, entstand in kürzester Zeit eine offene Vertrauensbasis, die das gesamte Coaching prägte.

Anschließend reiste das Consultingteam weiter nach Taichung auf Taiwan. Im Rahmen einer Reorganisationsmaßnahme erarbeiteten die dreiundzwanzig Führungsverantwortlichen einer taiwanesischen Organisation konkrete Szenarien, für die eine zeitnahe Umsetzung vereinbart wurde.